昨年と同じフォーマットでまとめてみました。
今年は春の非常事態宣言で大混乱しましたが、新しく会社立ち上げたり、自粛期間中も各地に出張するなど、常に先の見えない緊張にさらされ、オンラインやデジタル化の対応とともに、精神的にはいつもの３倍働いた感覚です。
もっとも、オリンピック後の不況対策として考えていたことを活かすことができて、特に今年後半は、将来の種まきを完了させることができたので、まずまずの仕上がりだったのではないかと振り返っています。
第５位 デザイン会社は経営に専念
事業規模を維持したまま人員を総入れ替えでISSHIKIをIsshikiにリブランドさせたことは昨年の１位「デジカルをデザイン会社にリブランド」として書きました。
今年は幹部とともに成長することを目指し、チームデザインが提供できる会社として完成させるべく経営専念と決めました。その決意とともに私自身は新事業開発集中のため現場末席に席を移動しました。
第４位 合弁会社の商号変更
昨年の第３位「ニューズブックの発展的解消」と同時に開発を進めていた「熊日電子ライブラリー 高森町タブレット図書館」が10月に熊本県高森町の小中学校に導入されました。このデジタル図書館のサービス展開を加速させるため、関係者ではLMCで通していたローカルメディアコミュニケーションズ合同会社の長い社名を、合同会社エルエムシーと略称に変更しました。
第3位 株式会社金風舎設立
3月1日の『三円小説』の発売に続き、4月『資本主義再考』と立て続けに、オンライン販売促進、書店直販で出版事業を展開と目論んでいました。また昨年の第4位「『ミーニング・ノート』の大反響」を受けて、直販していた蔦屋書店で4月に予定していたイベントが緊急事態宣言で頓挫しました。
この過程でオンライン直販の限界とともに書店委託販売の必要性を再確認しました。将来的に取次口座開設は計画していましたが、出版社のコンセプトを明確に打ち出すとともに出版のDXを実現する好機と判断し、金風舎を子会社として分離独立させました。
第2位 タスクフォースの運用開始
社内をフルリモートワークにしていたときに、社内スタッフとフリーランスでプロジェクトチームを運用する受託事業だけでは、自律性、持続性ある事業の開発展開は難しいと考えました。
そこで、プロダクトアウト型のコンテンツ企画を複数立案し、企画ごとに社内外の制作スタッフで構成するチームを編成して、任務達成に短期集中運用できる体制を構築しました。
金風舎で目指している出版のDX、デジカルで目指している情報発信企画の２つを実現する心臓部になります。
第1位 フルリモートマネジメントの失敗
2月に入って潮が引くように新宿御苑から外国人観光客がいなくなって、これはただごとではないなと思い、非常事態宣言が出ると同時に全社員在宅勤務体制の決断をしました。
小さな会社ですし、基本的にMacがあればどこでも作業ができるという認識でしたが、完全に準備不足でした。
社長個人がいくらデジタル化、オンライン対応できていても、社員が仕事に集中できる環境を提供できる経営がないと意味がないと痛感しました。またワーク・アット・ホームができてもビジネスが成立するとは限りません。
それは社員が楽しく働けるということと、顧客に価値あるサービスを提供することの両立を目指すことが大前提だということですね。